Покупателю нужно дать правильный ассортимент по правильной цене

Интервью Виталия Валькова, заместителя генерального директора сети «Лента»

Виталий окончил Московский государственный институт электроники и математики по специальности «Автоматизированные системы обработки информации и управления». Более 17 лет проработал в Х5 Group, пройдя путь от специалиста до коммерческого директора ТД «Перекресток», четыре года руководил коммерческой службой ТД «Пятерочка», совмещая с ролью председателя коммерческого комитета Х5 Group.

Последняя роль в Х5 — исполнительный директор территории «Юг».

Виталий, хотелось бы узнать от вас о каких-то первых итогах слияния «Ленты» и «Монетки». Поделитесь?

«Лента» всегда стремилась быть мультиформатной. Самыми сильными были гипермаркеты, потом начали развивать магазины у дома, появились супермаркеты, и были даже минимаркеты, которые, если честно говорить, не были эффективными. И тут появилась идея приобрести «Монетку» и стать ближе к покупателю. «Монетка» стала для нас бенчмарком с точки зрения затрат, развития. В этом году мы планируем открыть порядка 500–600 магазинов, и для команды «Монетки» это, конечно, вызов. Но уже сейчас «Монетка» занимает долю более 30% внутри нас.

Смогли ли вы понять, каким образом «Монетка» смогла достичь такой рентабельности? Вы анализировали это после приобретения?

Во-первых, это удачные локации, для любого магазина это очень важно. Во-вторых, выстроен стабильный ассортимент. Это хорошие цены и доступность товара, в том числе фреш и ультрафреш. Ну и сотрудникам «Монетки» свойственна бережливость и экономность в работе.

А вот эта их бережливость — это была черта акционера, часть культуры управленческой команды? И что вы сделаете, чтобы не потерять это после интеграции в «Ленту», получится это?

Конечно, это акционер и топ-менеджмент. Мы рассчитываем не потерять это, наоборот, перетащить эту экономность в другие форматы. Эта наша внутренняя цель сейчас.

Вы упомянули, что «Монетка» уже сейчас занимает 30%. Как уже сейчас это приобретение сказывается на финансовых результатах? И готовы ли вы к другим сделкам слияния и поглощения?

Думаю, любой акционер готов к сделкам, если есть деньги и есть окупаемость.

А какие изменения вы внесли в ассортимент «Ленты», чтобы улучшить рентабельность и подстроиться под покупательские предпочтения, которые, в силу внешней среды, быстро сейчас меняются?

В прошлом году мы увидели, что мы не закрываем первые цены, и начали мы именно с этого. Дальше мы начали выстраивать лестницу, чтобы не было в категориях больших разрывов в ценах. Также мы видели, что у нас огромная доля промо, в начале года она была уже более 65%, и мы начали переводить многие категории в EDP (every day promo).

Конечно, не все ценовые ячейки сейчас закрыты, мы продолжаем этот процесс, и он постоянен, на самом деле.

Пару слов о микроформатах. У вас это «Вингараж». Вот можно простыми словами: что это, для чего? И вообще взгляд «Ленты» на микроформаты.

Во-первых, есть суперуспешный игрок в микроформатах («Красное и Белое»), и мы считаем, что повторять успех всегда можно и нужно и не надо этого бояться. Во-вторых, есть потенциал с точки зрения площадей, и мы начали тестировать. Сейчас у нас всего 8 точек, но мы видим рост. С точки зрения рисков, этот формат не требует больших вложений при открытии.

А какие все-таки риски несет такой формат?

Все возможные проблемы мы решим внутри: ассортимент есть, возможности есть. Нам главное выйти на определенный оборот, чтобы прибыль компенсировала затраты.

Возвращаясь к «Ленте», по результатам первого квартала у вас было заметно резкое улучшение по рентабельности. С чем это связано?

По второму кварталу, кстати, тоже. Мы начали больше продавать, что позволило, в том числе, договариваться с поставщиками о более выгодных условиях. Мы дали лучшую цену покупателю, мы стали эффективнее. Совокупность доходной части, которую мы начали приводить в порядок, и расходной привела к такому результату.

Сейчас мы ставим себе целью вывести в рост и онлайн.

А где территориально будут открываться эти новые 500–600 магазинов «Монетки»?

«Монетка» уже вышла в другие регионы: это и Москва, и Питер, и Татарстан. Понятное дело, там она не так эффективна, как в домашнем регионе, но так развивались все. Сейчас мы докручиваем модель для Москвы и Питера. Большее количество откроем сейчас в домашнем регионе, но далее будем двигаться в другие регионы.

Как внутри себя вы планируете адаптировать и модернизировать концепцию гипермаркетов в условиях того, что традиционный ритейл падает?

Первое что мы начали делать, это то, что мы называем «центр притяжения», когда большую коробку мы начали нарезать и сдавать в субаренду другим игрокам. Получается такой мини торговый центр. Второе, я считаю, это правильный ассортимент по правильной цене. Также мы развиваем и онлайн, кафе внутри точки.

Не думали ли вы о форматах shop-in-shop у себя?

Мы сделали свои точки табака и зоомаркеты. Оказалось очень удобным для покупателя.

Как вы оцениваете текущую тенденцию на магазины у дома?

Та модель, которая есть у нас сегодня, это «Монетка», она рабочая. Дальше мы видим вызов для «Монетки» от тренда на готовую еду, и с этим сталкиваются все игроки. Это уже не «фишка», это необходимость. Что для нас будет успехом? Показатели доходности. Бессмысленно делать бизнес, если он не приносит дохода.

Почему вы не стали тестировать формат дискаунтеров?

Мы не то, что не захотели. Мы считаем, что нельзя делать все и сразу. Второе, форматов хард-дискаунтеров, зарабатывающих денег, пока нет. Далее, может, и пойдем в этот формат.

Есть ли какая-то предварительная оценка, как закроете год?

В 2020 году мы целились сделать в 2025 триллион. В этом году мы станем к этому близки, 900 точно сделаем.

Какие изменения в антимонопольном законодательстве вы ожидаете в будущем?

Мы сейчас не чувствуем давления. С точки зрения регулирования, пока плюсов никто не получает. Регулирует нас покупатель. Я не знаю ни одного успешного производителя, у которого нет полки, надо помогать хорошим производителям.